勘察设计企业海外并购案例分析

更新时间：2015-03-26　点击数：1397

随着国内市场竞争的日益激烈和中国企业实力的增强，也为了适应全球竞争的需要，国内企业纷纷响应中央政府提出的“走出去”战略，加大了国际业务的开发力度。并购作为一种有效的投资策略，具有迅速进入他国市场、有效利用目标企业的各种现有资源以及减少竞争压力等优点，因而在国际化发展中得到了广泛地使用。纵观大型国际设计咨询公司或者工程公司的发展历史，在全球扩张时，无不将并购作为重要的战略发展举措加以运用。典型代表诸如AECOM，通过娴熟的并购战略的有效使用，成立20多年后便一跃成为全球顶尖设计咨询企业。

图1：国际工程公司发展的四个阶段

金融危机给中国企业海外并购提供了难得的机遇，本土企业冲出国门并购，大有争先恐后之势。有数据显示，2009年以来中国参与的跨境并购案数量在全球名列前茅。近年来中国企业对外并购的主要对象往往是石油、矿业和制造业等资源性和实业性企业，而对于勘察设计行业这类知识密集型行业而言，对外并购的案例还不多见。在前几年，我们更多看到的是国际公司收购内资设计院的事件。典型案例如表1所示。

表1：外资企业并购内资设计企业列表

但是，一些有发展眼光和国际视野的国内企业，已经不再满足局限于国内的竞争和市场空间，开始将触角伸向了海外优秀的设计咨询企业。自2011年以来，陆续发生了内资收购外资设计企业的三起案例，从此改变了以前只有外资收购内资设计院一边倒的局面。尤其是今年上半年发生的中国建筑设计研究院1.47亿澳元收购新加坡CPG集团，被媒体称之为“中国勘察设计行业海外并购第一案例”，引起国内媒体的广泛报道和业界的震动。

表2：内资企业并购外资设计企业列表

对于这三起中国企业的海外并购案例，我们可以从多个角度进行分析和解读。

一、按照并购双方所处行业的相互关系来划分，棕榈园林这起收购，整体上可以算作是上下游企业并购设计企业的纵向一体化。棕榈园林在香港成立了设计公司，通过香港设计公司来持有收购后的股份，棕榈园林还成立了自己的棕榈设计公司，进一步强化设计施工一体化业务。而中国建筑设计研究院这起收购是设计企业并购设计企业的横向一体化，通过收购新加坡CPG可以获得设计人员和设计资产，同时也为其国际化业务的开拓提供了一个新的平台。收购哈萨克斯坦水利设计院，中国水电顾问集团派出了它下属的负责国际业务的国际工程公司和成都勘测设计研究院，可以说是既有纵向又有横向的综合的方式。但由于哈萨克斯坦水利设计院青黄不接，多年没有新鲜血液进入，其设计能力其实是堪忧的。从而我们可以预计，中国水电顾问集团其实更多的是利用哈萨克斯坦水利设计院作为开拓俄语区国家业务的一个渠道，具体能实际发挥多大作用，还有待进一步观察。

二、按照并购的出资方式划分，这三起并购都是现金支付型并购。棕榈园林收购香港贝尔高林30%股份，支付了6亿港币（约合5亿人民币）给香港贝尔高林的股东。中国建筑设计研究院为取得新加坡CPG集团100%股份，支付了1.47亿澳元（约合8.6亿人民币）给其拥有者——澳大利亚唐纳工程技术公司。中国水电顾问集团向哈萨克斯坦水利设计院八位股权出让方支付了款项，具体金额不详。

就融资渠道而言，棕榈园林是通过股票上市募集到的资金来支付收购款项。而中国建筑设计研究院通过自有资金和融资的方式来支付收购款项，主要通过向中国进出口银行贷款6亿多元。这两起案例说明，中国企业已经主动采取资本运作的手段来发展和壮大自己。可以预见在未来的收购案例中，资本对收购的影响也日益巨大。

三、就并购的目的而言，棕榈园林收购的目的是控制设计力量，使工程与设计紧密结合，同时打通产业链，进行产业链管理，实现盈利模式的转变。中国水电顾问集团并购的目的是实现属地化经营，在大俄语区开展业务时，文化和法规方面的协调和沟通问题都将迎刃而解。而中国建筑设计研究院的并购目的是着眼于长远发展和国际业务拓展，是用现金换实体、用资本换无形的智力资本。收购目的或许各家企业都有自己的说辞，但归根结底要么是从长远战略角度考虑，要么是从中短期的财务角度出发，或者是兼而有之。

四、就是否获得企业的控制权而言，棕榈园林的收购只获取了30%的股份，但是能加强与贝尔高林的紧密合作，并将派人参加贝尔高林的董事会，可以获得学习贝尔高林先进的技术和管理的机会。而中国水电顾问集团和中国建筑设计研究院的收购都取得了被收购企业的控制权，可以对被收购企业的发展产生决定性的作用。因此，收购后的哈萨克斯坦水利设计院第一次董事会就选择在北京召开。虽然是取得企业的控制权，但如何更好地经营被并购企业，恐怕是中国水电顾问集团和中国建筑设计研究院需要好好思考的了。

中国勘察设计企业要进入目标所在国的市场，新建投资分支机构自然也是一种选择，但是耗费时日较长，开展业务也面临诸多门槛。为了迅速打开市场，收购所在国的企业显然就是一条开拓市场的捷径，可以迅速地获取人才及企业多年积累的各类奖项、品牌影响力和各类关系资源等等。收购所在国的企业，在某些情况下，因为整合了他国现有的资源，反倒能获得当地政府的支持和鼓励，有利于企业维持和培育良好的政企关系和社会关系。

但是，在走向国际市场的时候，会牵涉到很多政府间的协调、法律法规方面的协调，特别是有一些国家目前对中国走向世界还持敌对态度。往往这些风险是中国企业从未预见到、从未经历过的挑战。因此，并购失败的可能性更大，风险更高。20年前的日本，在某种意义上，跟中国企业现在所面临的国际化机遇非常相似。当时，日本经济高速发展，凭借着雄厚的资本，日本在全球做了大量的兼并和并购，但结果失败率高达80%～90%。

此外，掌握整合过程是成功收购的前提，海外并购交易的大部分价值都体现在中国的市场优势与外资公司的品牌、技术或其他资产的结合。而对于海外并购，最关键的问题往往是：如何整合被购公司，以缩小收购对象与中国总部之间在地域和文化上的差距。在海外并购过程中，企业在文化背景、管理风格等方面所面临的挑战性，比在同一个国家内、在同一文化背景内进行并购要大得多。举例而言，国内勘察设计企业加班是家常便饭，中国领导者可能习惯在周五通知周末要开会，而这些看似微不足道的文化因素可能会在外资企业那里遭遇极大的反弹。因此，要真正成为国际化企业，中国企业需要调整自己的工作方式和管理风格以适应当地商业文化，就像跨国公司在中国的做法那样。因此，中国企业对海外并购的风险需要有清醒的认识和准备，把失败可能考虑够，把不易量化的企业文化、管理风格等挑战分析透，把风险管理做好。

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